El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.
Rasgos del líder
Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:
1. Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.
2. Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.
3. Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
4. Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas.
5. Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
6. Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educación formal y la experiencia.
La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él mismo.
El papel del líder en la empresa
FUNCIONES:Al líder se le asigna una serie de funciones:
1. Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
2. Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
3. Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
4. Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
5. Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
6. Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
7. Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.
La formación de líderes es un proceso y, por lo tanto, es continuo y progresivo, que ocurre a lo largo de toda la vida. La finalidad de la formación de líder es obtener cambios positivos en aquellas personas identificadas como posibles líderes.
Estos cambios pueden estar dirigidos hacia toda la persona: la actitud, el intelecto o la conducta. La formación de líderes debe ser para mejorar el desempeño en sus cargos actuales.
Su intención es aumentar la capacidad individual para dirigir. A esto se le llama con frecuencia el “ayudar al crecimiento de los líderes”. La formación se encuentra estrechamente vinculada a los objetivos propuestos; de tal forma, que los individuos crezcan en beneficio de la organización.
La formación de líderes se basa en dos principios fundamentales: el Liderazgo se puede enseñar y los seres humanos son capaces de aprender. Aunque son pocos quienes dudan de la capacidad de aprendizaje de los humanos, hay quienes dudan de que el liderazgo se pueda enseñar. Los escépticos tienden a visual izar el liderazgo como un conjunto de habilidades innatas, a la vez que piensan que “los líderes nacen, no se crean”.
EL LIDERAZGO EN EL TRABAJO Y EN LA VIDA
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.
No suele ocurrir que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.).
Los mismos principios de actuación que aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria.
El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios inquebrantables.
Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al máximo.
Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar).
El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un día que no se aproveche es un día perdido.
El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo.
Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint” alocado.
El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
Aprovechar el tiempo exige planificación:
El líder tiene mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas menores.
Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que demanda su atención, y qué no lo es.
Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo.
El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o lunes a primera hora) la agenda de los próximos días:
Señalar aquellas actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana.
La única forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar.
Por ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, ¿por qué aplazarlo?), fijando en su agenda día y hora, obligación que respetará escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento.
Al final de la semana evaluará en qué medida ha cumplido los objetivos propuestos y en qué medida estos le permiten avanzar hacia su meta final.
Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a mantener el calendario previsto.
En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe auto limitarse el tiempo que dedica al trabajo.
No resulta lógico, ni por supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir dicho horario.
Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias inquietudes personales.
HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD, INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo u oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros, se distinguen por algún tipo de aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por suerte, gracias a esto es que existe la diversificación de tareas y trabajos. Es así que hay personas que poseen y demuestran una propensión a desarrollar habilidades físicas, ya sea porque cuentan con una formidable genética, capacidad de recuperación que se los permite y lo más importante en este sentido, un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades físicas, generalmente, se las denomina destrezas.
INICIATIVA: Es una de las virtudes más apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando está ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicológica y física. Nada, absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.
La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales respondemos de una manera intuitiva y espontánea. Es entonces que la mente se siente libre y sin coerción del exterior. En esas circunstancias, la acción fue automática, dirigida internamente. Pero, ¿qué sucede cuando competimos con los demás? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
Proactividad: No significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas:
- Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.
- Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.
¿Qué no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia
INNOVACIÓN: La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domènech: La innovación por la innovación no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida más fácil.
La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.
Creatividad: denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.
FUNCIÓN DIRECTIVA Y DE MANDO
Los puestos directivos que comprenden los niveles de la jerarquía organizacional desde arriba hasta abajo, implican formas de responsabilidad y autoridad que están típicamente delineadas por medio de los organismos, manuales y descripciones de los puestos. Tal autoridad y responsabilidad proporcionan la base para llevar a cabo las actividades de la organización en una forma ordenada y sistemática.
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas que los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.
La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su talento.
Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen mediante su autoridad personal.
Planificación directiva
La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números, necesarios para su realización.
Organización directiva
“La organización debe basarse en el respeto hacia el individuo. Antes que adoptar un tipo de organización que no facilite el trabajo productivo en común, es preferible desecharla. “
Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una ejecución muy eficaz de las mismas.
La organización no se reduce al elemento humano sino que es el mecanismo que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de sus propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de un número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente no conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura que hoy conocemos.
Delegación directiva
“No creo que haya un lugar más seguro para los poderes máximos de nuestra sociedad que los mismos seres humanos;
Si en nuestra opinión no están capacitados para asumir/os, e/ remedio no está en privar/os de ellos sino en educarlos.”
Delegación directiva es el trabajo que realiza un director para confiar función, autoridad y responsabilidades a otro.
Función
Es el trabajo que se asigna a un _puesto determinado.
Autoridad
Son los poderes y derechos conferidos a un puesto.
Responsabilidad
Es el cumplimiento de la función y el ejercicio de la autoridad según las normas establecidas.
Centralización
Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los niveles más altos de una empresa.
Descentralización
Es la delegación sistemática y constante de autoridad a los niveles en los cuales se realiza un trabajo.
Control directivo
‘Debemos mostrarle a la gente el camino que deben tomar. “
Definiciones
Función del control directivo
Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea en vías de realización o ya terminado
Problema
1. No se tiene seguridad de que las operaciones y actividades del organismo se apeguen a los planes y normas prestablecidas.
Síntoma
1. Costos excesivos de operación.
2. Nadie se siente responsable de los resultados negativos.
3. Falta de exactitud:
- En cifras de registro
- En cifras estadísticas
- En información general
4. Interpretación errónea de resultados obtenidos.
5. Falta de oportunidad:
- En la atención al público
6. En la presentación y recepción de información
- En el registro de las operaciones
- En el trámite de las operaciones
LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN
La palabra dirección proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo, regere; regir o gobernar. Este ultimo deriva del sanscrito raj que indica preeminencia.
La dirección como:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la superación.
Importancia
La dirección es trascendental porque:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
- A través de ella se logran las formas de conductas más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
- La direcciones eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
- A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Etapas de dirección
Es difícil establecer la secuencia de las etapas de direcciones, ya que se dan indistintamente. Con fines metodológicos, Se estudiaran como muestra la figura.
Nótese que, de acuerdo con la figura, se estudia a la integración como parte del proceso de direcciones cuando, para algunos autores, es una etapa distinta dentro de la administración. En este caso se considera etapa de la dirección, porque una de las funciones básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesario para poner en marcha lo planeado y organizado.
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Constituye una función que se inherente a los gerentes, una decisión puede variar en trascendencia y connotación: por ejemplo: la implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado
Integración
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende recursos materiales así como humanos.
Motivación
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.
Supervisión
La supervisión consiste en vigilar y guiar subordinados de las formas que las actividades se realicen adecuadamente
.Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores. Aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se ” considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia parra, las empresas, ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiados y su importancia radica en que de una superficie efectiva dependa:
- La productividad del personal para lograr objetivos
- La observación de la comunicación.
- La relación entre jefe-subordinado.
- La corrección de errores.
- La observación de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearon blake y mouton.
Definición real de dirección
Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización afectiva de todo lo planteado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultánea que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Otras definiciones:
Koontz y O` Donnell adoptan el término de dirección definiendo esta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Fayol define la dirección indirectamente al señalar “una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad en intereses de la empresa”.
Chester Barnard considera la dirección como “el coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo” la esencia de la administración es coordinar, lo que busca todo el administrador. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación. Además no se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar; solo en un concepto totalitario podría pensarse que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordine.
Su importancia con relación a los demás elementos
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se debe subordinar y ordenar todo los demás elementos.
Fases o etapas
La dirección de una empresa supone:
- Que se delegue autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”.
- Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos elementos, clases, auxiliares, etc.
- Que se establezcan canales de comunicación a través de los cuales se ejerza el ejercicio de la autoridad en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecución, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeñan tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfacción de los subordinados como los resultados que se alcancen.
La Dirección efectiva activa la “voluntad de hacer” de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy útil para poner los planes de Dirección y es un ingrediente indispensable de la gerencia.
Estilos de dirección
Participativo: Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.
Autocrático: El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se va seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.
Democrático: Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
<<Laisser-faire>> o dejar de hacer: El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
Paternalista: Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los demás posibilidades de participación.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.
Burocrático: La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.
TIPOS DE LÍDERES
Los líderes aparentes, que en las empresas también los hay, no tienen la madera necesaria. Más bien, no suelen tener nada de líderes. Analicemos esta frase: el líder nace, no se hace. En mi opinión, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene una explicación. Hay características para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, también, el líder se puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y capacidades precisas para poder jugar ese papel.
El líder natural, posee unas capacidades innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.
El líder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes previas. No sólo es proponérselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicación o aprender a hablar en público. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intención recta, una sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un simple deseo de mandar. Y otras más. Pero es posible conseguirlo. El líder puede llegar a hacerse.
LA GERENCIA Y EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y EL CONTROL
TIPOS DE GERENCIA
LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta adaptación popular del enfoque de comportamiento se llama la red gerencial. La presentamos aquí en una sección separada debido a su popular y amplio uso en los negocios modernos.
Los doctores Robert R. Blake y Jane srygley Mouton adaptaron la información sobre el comportamiento de los estudios de la universidad de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos científicos administrativos describieron las dimensiones del comportamiento derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron “las dos dimensiones del interés del liderazgo por las personas y el interés en la producción”; sin embargo, un conjunto de términos diferentes para las ahora familiares orientación al trabajo y orientación al trabajo y orientación al empleado.
ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN
Quien está al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy diversos errores que le pueden perjudicar a él y a su propia empresa. Sin duda se mezclarán éstos con sus éxitos y virtudes en la gestión, pero no por eso dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente decálogo negativo, por ser bastante frecuentes en la gestión empresarial. Nuestra recomendación es que quien se vea retratado, total o parcialmente, debería hacer autocrítica de esta situación y ponerle remedio. Lo más normal es que obtenga, de este modo, un beneficio personal.
Errores básicos:
- No tener objetivos claros.
- Carecer de prioridades.
- No medir los trabajos que se realizan.
- Ser más “hacedor” que “director”.
- Escasa orientación al cliente.
- No captar las oportunidades de negocio.
- Funcionar por autoridad jerárquica.
- Decidir sin la suficiente información.
- Escasa sensibilidad hacia los colaboradores.
- Falta de afán por mejorar.
No tener objetivos claros:
Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la vida profesional según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto, viven centrados en el corto plazo.
Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido. Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su tiempo por urgencias.
No medir los trabajos que se realizan:
No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos logrado nuestros propósitos es midiéndolos con indicadores determinados al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.
Ser más “hacedor” que “director”:
Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las salsas, realizar “mejor que los colaboradores” el trabajo que les corresponde realizar. Son incapaces de delegar.
Escasa orientación al cliente
Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes «externos» hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atención a las necesidades y demandas de éstos. Pero ¿qué pasa con el cliente interno? Son muchos los jefes que viven al margen del «cliente», sea externo o interno. Hacen su trabajo y viven su actividad profesional en auténticos reinos de taifas.
No captar las oportunidades de negocio
Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas» que el día a día les presenta. Su orientación es exclusiva hacia los problemas y piensan que les pagan para resolverlos, ¿Y respecto a las oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las oportunidades que puede tener al alcance de su mano.
Funcionar por autoridad jerárquica
Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa en el poder que ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad jerárquica. El ordeno y mando. La presión sin control y la imposición son las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.
Decidir sin la suficiente información:
EI jefe hacedor, el que vive profesionalmente el día a día a 200 kilómetros por hora, no tiene tiempo para pensar y en consecuencia, tomará las decisiones sin la correspondiente reflexión. Como sabemos, decidir es el proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada información que minimice el riesgo de la misma. Hay muchos directivos que deciden sobre la marcha, en base a su intuición y con grandes niveles de riesgo.
Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:
A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el activo más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo provecho.
No hay que confundir la sensibilidad con la blandura, con la falta de disciplina o de control. La sensibilidad hace referencia a estar próximos, a conocer y tratar los problemas que tienen los colaboradores, a potenciar el desarrollo profesional de los mismos y a favorecer el apoyo y reconocimiento cuando se consiguen metas complejas.
Falta de afán por mejorar
Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos con la situación en que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos.
Quienes no tengan afán por mejorar, no establezcan nuevas metas a alcanzar y no se levanten cada mañana con el propósito de hacer algo nuevo y mejor, están muertos en vida.
LA ESTRATEGIA DE MOVILIZACIÓN DE EQUIPOS
La palabra Liderazgo, proviene del inglés “leader”, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa.
Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Una organización bien gerenciada tiene un gran potencial: mentes líderes.
El líder no es un superdotado, un Mesías o un ser sobrenatural, es producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas de la empresa.
El líder es capaz de inspirar, guiar y aprender de otros, así como enseñar a aprender.
Un líder es un maestro y un alumno, al mismo tiempo.
No existe un líder de forma aislada, supone un contexto – la gente -, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan esa condición de líder. En la actualidad más que de líderes, se habla de equipos, grupos, organizaciones o empresas líderes.
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuanto aporte y sugerencias; en la creatividad tanto en diseño de productos como en resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas y su inteligencia, “los grupo líderes” son un valor dentro de la empresa.
Organización y Trabajo en Equipo
Es importante analizar y profundizar en la necesaria capacidad de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo cual prácticamente le garantiza su permanencia en el mercado, no se puede hablar de liderazgo organizacional sin aprendizaje en equipo.
Es indiscutible, que organización y trabajo en equipo, son conceptos inseparables, pero lo que sí se debe profundizar es en el cómo mejorar la eficiencia de estos equipos.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra común, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Por ejemplo, los equipos de baseball o de otras disciplinas deportivas.
Pero los equipos en ambientes de trabajo, poseen un número más reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organización, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinión o de enfoque.
Un equipo ha invertido tiempo significativo en aprender a trabajar unido, juntos.
Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las ejecutan.
Igualmente, resuelven problemas y conflictos, toman decisiones y los éxitos o fracasos de las organizaciones, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. Ej. Los grupos de mejora, los equipos de planificación estratégica.
Más que una voluntad o deseo de ser miembros de un equipo de trabajo, se tiene que aprender a serlo.
Trabajar en Equipo
Para que los equipos de trabajo sean efectivos deben evolucionar desde la constitución de un grupo inicial, hasta llegar a las siguientes características:
- Objetivos comunes y acordados: Claramente definidos y compartidos.
- Tareas definidas y negociadas: desempeños claros y acodados a conformidad con los miembros.
- Procedimientos explícitos: para la solución de problemas, la toma de decisiones el acceso a la información, lo cual garantiza fluidez.
- Buenas relaciones interpersonales: Clima de respeto y confianza para que se genere sentido de pertenencia.
- Alto grado de interdependencia: Tareas complementarias, conciencia del esfuerzo para el logro de objetivos comunes, fomento la cooperación y de estructuras horizontales de comunicación.
Los grupos en su transición hacia la constitución de equipos de trabajo, pasan por etapas, tales como:
- Etapa de dependencia a la autoridad formal.
- Etapa de contradependencia: deseo de instaurar otras formas de liderazgo, los miembros tienen menos ansiedad y menos referencia del líder formal.
- Etapa de independencia: Aparente cohesión, lucha entre la individualidad y la organización, hostilidad entre los miembros.
- Etapa de interdependencia: Estabilidad del grupo que permanece, sano manejo de las diferencias interpersonales, conciencia de la capacidad de aportar y de nutrir como equipo a su organización, estima personal, clara diferencia entre el aporte individual y la fuerza de los otros aportes del grupo. Es una relación ganar / ganar.
- Habilidades personales para trabajar en equipo: Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo.
- Escuchar: No solo oír a los otros, sino tomar conciencia de los sentimientos que acompañan esas ideas para no herir susceptibilidades personales. Conocer y ubicar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas), es un sabio aprendizaje para los equipos.
- Preguntar: Profundizar en los planteamientos, para conocer bien los puntos de vistas del grupo, esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas.
- Resumir: Es la mejor forma de chequear posibles dudas y hacer síntesis de los aportes propios y los de cada uno.
- Ser flexible: Desarrollar la capacidad de cambiar y negociar los puntos de vista que nutran las innovaciones, así como para asumir nuevas normas, reglas y hábitos en las organizaciones, sin que esto genere conflictos de tipo individual, de personalidad.
- Proactivo: Con iniciativa hacia la mejora, al logro. Tener una actitud positiva ante los retos, en lugar de una posición de resistencia al cambio.
- Asertivo: Es la habilidad de expresar las ideas y necesidades propias, sin atropellar las de los otros miembros del grupo.
- Abierto a la crítica: Recibir la crítica, la información de retorno
- Como sugerencia hacia el proceso de mejora de la organización, no como crítica o desvalorización personal.
Dentro de los procesos de interacción en los equipos de trabajo, hay que tener presente las condiciones y en ambiente donde desarrollan su acción. Por ejemplo, el espacio organizacional de una institución o empresa educativa para niños en edad preescolar, es el escenario de aquellos grupos o equipos que trabajan en ese lugar.
Dimensiones de los Equipos de Trabajo:
Por ello es importante tener presente, tres dimensiones claves: La tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo.
- La tarea: En sentido amplio es una palabra que resume qué cosa hará el equipo, para qué se constituyó, cuál es su meta.
- El procedimiento: es cómo lo hará, operaciones y actividades -secuencias- que permitan lograr realizar las tareas.
- El Proceso socio-afectivo: Las relaciones humanas dentro del equipo, los grados de interacción en cuanto a comunicación, colaboración o interdependencia que facilitan o no, el trabajo del equipo.
Para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, cuidar y tener claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de conflictos.
LO QUE LOS JEFES ESPERAN DE SUS COLABORADORES Y LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE SU JEFE
Vistos los diferentes estilos directivos existentes y con el fin de avanzar en el conocimiento del proceso de dirección, estimamos oportuno a continuación dejar constancia tanto de lo que un jefe espera de sus colaboradores como de lo que éstos desean de su jefe.
Veamos cada uno de ellos separadamente.
Lo que el jefe espera de sus colaboradores
Vamos a iniciar por la parte más sencilla, o sea, por lo que todo Jefe espera de sus colaboradores. Ciertamente, este es un aspecto que no suscita demasiadas divergencias. Cada vez que hemos tratado este tema con diferentes colectivos de mandos, siempre hemos encontrado una gran coincidencia de criterios y opiniones al respecto.
La mayor parte de los directivos tienen muy claro que lo que esperan de sus colaboradores principalmente es:
- Un buen desempeño de las tareas, unos resultados satisfactorios, eficacia en la labor que se desarrolla.
- Iniciativa. Propuestas de mejora. No esperar a que el jefe le indique en cada momento lo que tiene que hacer.
- Colaboración co
n el jefe y con los compañeros.
- Dedicación, implicación y compromiso.
- Responsabilidad.
- Profesionalidad.
- Honestidad, lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
- Afán de superación.
Lo que los colaboradores esperan de su jefe
Sin embargo, en este apartado las coincidencias son menos frecuentes. Por lo general. Lo que los colaboradores esperan de su jefe es lo siguiente:
- Que les dirijan con eficiencia. Que les señalen claramente lo que tienen que hacer. Que les guíen hacia objetivos y metas concretas.
- Delegación y autonomía. Una vez que el jefe les ha indicado lo que tienen que hacer, que les deje hacer. Que no esté supervisando continuamente su trabajo. Que les deje una cierta iniciativa en el desarrollo de su cometido.
- Liderazgo: Que el jefe sea un verdadero jefe. Que tenga autoridad y capacidad de hacerse seguir por su valía personal.
- Competencia profesional. No es preciso que el jefe sea el que más sepa del área que dirige, pero si debe tener los conocimientos precisos para comprender la problemática de sus colaboradores.
- Estímulo y apoyo en los momentos difíciles.
- Comunicación clara y adecuada. Que se les escuche cuando lo precisan. Que sea accesible para sus colaboradores. Hay jefes que atienden a todos menos a las personas que dependen de ellos.
- Confianza en sus colaboradores. Que les defienda en situaciones de conflicto. Que no les critique a sus espaldas.
- honestidad, sinceridad y ejemplaridad. Que ellos cumplan las normas de disciplina que imponen.
- Una valoración justa de su actuación profesional. Los colaboradores no quieren medallas que no se merecen. pero sí el reconocimiento de los trabajos y esfuerzos dignos de ser destacados.
- Información. Aportar aquellos datos sobre la situación y marcha de la
- empresa que les permita sentirse integrados en la misma.
- Equilibrio emocional. No estar sujetos al día que tiene el jefe.
